第34回次代の会　玩具メーカー大手「タカラ」の元代表取締役社長　佐藤博久氏による講演「ＦＲＥＥ＜無料＞は、さらに、全ての業界の全てのステージへ」もいよいよ最終回。
FREE（無料）戦略における７つのカテゴリーについてまとめて頂いているが、前半お話し頂いた４つを簡単にまとめてみた。

1つ目は「いいものだから売れるだろう」という楽観的な見地からの「Free」。
2つ目は「コストを分散、迂回して見えなくすることで作り出す「Free」。
3つ目はデジタルコンテンツの市場における「フリーミアム」という概念。
4つ目はそれらを踏まえたうえでリアルビジネスでも展開される「Free」。これを成功させるカギとなるのは「ホームページ」の活用。
その前段を踏まえ、氏は残る３つの概念に関して説明を続ける。

「前半の４つに引き続き、５つめにお話ししたいのは　『非貨幣市場』という概念。

今、ウェブは評判と関心を求めて『アマ』と『プロ』がしのぎ合う共有市場であるということを認識する必要があるということです。これは全くお金とは関係なく、評判と関心を得る為にものすごいエネルギーが発生している『市場』であるということなんですね。

象徴的な「コンビニと傘」という話しを知っていますか？ある女の子が雨を降った時にちょっと傘を失敬した事実をネットに掲載したことをきっかけに、それは犯罪だという一団に名前を始め学校から何から調べ上げられたあげく、その子の友達の人気投票までが行われているというネットで話題になった事件です。

同じようなケースで、たまたまアディダスに新入社員で勤めていた女の子が会ったJリーガーの選手がかっこよくないということを書いたことで炎上、その子は辞めました。

これらの例を見るように、ウェブのもつ情報の持つ力はあるということなので、その力をどう使うか、ということなのだと思います。
６つ目は『第三の価格→無料以下』という概念です。
家電量販店ヤマダ電機の例にあるように『来るだけでポイントが付く』という仕組みを考えているところもすでにたくさんあるということが分かります。タダよりもお得な価値づけをしているわけですね。しかしそれは単純ではなく、緻密に計算された戦略があるということがあげられます。

ただし、タダ以下なら魅力的かと言うと必ずしもそうとは限りません。

元タカラ株式会社代表取締役社長　佐藤博久氏

分かりやすい例としてクックパッドと楽天レシピの例を挙げられます。この2つのサイト、冷静に分析すれば機能的には楽天レシピのほうが実際にはいいわけですが、圧倒的にクックパッドのほうがファンが多いです。しかもクックパッドの場合、1部の『カリスマ』がファンをつくってどこかへ行ってしまうリスクを避けるために、特定のカリスマをつくらない仕組みを意図的に作っているということに勝因があるといえます。

要するにただフリーにしているのではなく、タダにしているなかでどうやってファン化するのか、どうやってマネタイズするのか、というところがしっかり考え抜かれているということなのですね。

ジレットの替え刃の例。ジレットの商品がよければジレットの替え刃を買うことでビジネスが成立しているという例があります。これはFREEにも書いてありましたが、あるアンサー本で『もし競合が替え刃をタダにしたら、ジレットはシェービングフォームを売るでしょう』というのがありました。

スーパーの卵の例も分かりやすい例ですね。おそらく皆さんは卵があれだけ原価が安いとは正直思っていないと思うんです。スーパーにしてみれば卵で稼ぐ必要がないからあれだけ安い値段で売っているんですね。そう考えると早晩卵もタダになっていくということですね。
今までのビジネスの常識から、良い商品だから売れる、というものにしがみつく幻想は非常に危険であるといえます。競合にとってみればその商品をタダにすることで、他で利益を出す仕組みをもっていればそこに消費者が流れていってしまうからです。

そして最後に7つ目として現代は「超消費者の時代」であるというお話しをさせてください。

前述の例を検証してお分かりになるかと思いますが、よくできているタダ、そうではないタダをよく見極める必要があります。
前述したおかき屋さんの例がいい例で、実際にそのおかき屋さんはタダのサービススペースを閉鎖しました。結局消費者である我々は美味しいということがわかったからと言って、おかきを買おうとは思わない。タダでいいものをもらえたらラッキーだと思っているのが消費者なのです。

何が利益を生み出しているのか、そしてそれをタダで出す場合どこでお金を稼ぐのか、というところを考え直さねばなりません。原価があるからと言うことに縛られていたら、その商品が競合他社に狙われた場合、非常にこれも危険だということになるのです。しかもそれは新しいものは何も生み出さないですね。

これまで4回に渡り「Free」に関してお話ししてきました。総括すると、よほどの好景気にすぐならない限り、全てのサービスや商品がタダになっていく傾向は避けられないと思います。価格は暴走する！からです。ですから、今のうちにどんどんトライし、違ったならまたそれを修正していく以外、手はないと思うのです。しかし、その流れのなかで良いものしか残らないことは間違いありません。

小説を99%ただで読ませて、最後の1％を読みたければお金を払ってください、というサービスがあります。殆どの人が１円も払わないにも関わらず、ビジネスとして成り立っています。価値があると思うものにはお金を払う人がいる反面、いいものしか残らないということの証明だと思います。おもしろくなければ残り99%の人も読みませんからね。

1円とタダ、0円の違いを1円と思うか、1000円と999円の違いを1円と思うか、そう考えると0円の価値のいうのはやはり特別な価値があるのだ、というところだと思います。

今後このような0円　タダの可能性について実験をしてみたいと考えている企業の方をお手伝いすることで、何かしらチャレンジができれば、そのお手伝いには喜んで参加させて頂きたいと思っています。
私のほうから出向いてお話しをお伺いさせて頂きますので、ぜひご連絡ください。お待ちしています。」

そういって氏は講演を締めくくった。
新しいFree、タダの概念に基づいたマーケティング手法は、まだまだ未知数であり、チャレンジであると語る佐藤氏。それは時代の避けられない潮流であるが、その中に次代のビジネスにおける大きなチャンスも潜んでおり、しかもそれは大企業よりも中小企業にあるという。

従来のマーケティング手法において過去のものになりつつある「いいものだから売れる」すなわちプロダクトアウトの概念を乗り越え、Freeという新たな概念のもとにチャレンジをする分岐点にある昨今において、氏の言葉は今回参加した次代の会のメンバーには大きな励みになったことは間違いない。

新たなFreeビジネスのサクセスモデルを、今から大きな楽しみをもって待ってみようと思う。

（了）

敬称略　取材・執筆　柳澤史樹

第34回次代の会玩具メーカー大手「タカラ」の元代表取締役社長である佐藤博久氏による「ＦＲＥＥ＜無料＞は、さらに、全ての業界の全てのステージへ」も第3回に入った。FREE（無料）戦略がビジネスにとって究極の正常進化であると分析する氏は、その傾向を６つのカテゴリーに分類して検証し、我々に分かりやすく例をもって提示してくれた。

「このように仕分けをしてみると、『FREE』について日本人が書いた『アンサー本』のとらえ方が間違っているということもお分かりになると思いますし、私がいっていることがどの点をさしているかが分かると思います。では順を追ってFreeの6つに分けた分類を解説していきましょう。

まず最初に認識いただきたいのはFree が潮流になってきた現代において、古典的なマーケティング手法として存在している『いいものだから売れる』という幻想は、非常に危険だということを認識する必要があるということです。

３つめがデジタル世界ならではの『フリーミアム』と定義されている考え方です。それは『原価は限りなくタダに近づいてい くデジタルビジネスのモデル の中では、どんどんタダにして配ったほうがいいじゃないか』という考え方ですね。それは全てに値段を付けたマイクロソフトと、タダだったグーグルを比べ、 どちらが勝ったのかは見るまでもないという事実に象徴されていると思います。

これはそこで終わる話しではなく、リアルビジネスをやっている人たちこそその概念を取り入れていくことこそチャンスがあるのではないかということを考えています。

元タカラ株式会社代表取締役社長　佐藤博久氏

上記１～３の考えを統合したうえで、４つめは、リアルビジネスの中にある『FREE』です。これを成功させるカギは『ホームページ』の活用にあるのではないかと思います。ホームページの使い方を見てみると、単なる会社案内のデジタル版か、ただ単に別の流通のルートを求めてECサイトを出店がほとんどです。

これはともするとウェブ至上主義でウェブを中心にビジネスを考えるようになってしまい、ウェブの世界を通じてリアルビジネスを考えることになってしまいます。しかし、成功の要因としては、逆の発想で、リアルビジネスの人がしっかり勉強し、自分たちが中心になってホームページ作りを進めていくことが大事なのだ、と感じています。

ポイントは、単なる情報発信媒体としてのホームページではなく、『お得意さんを作るうえでうホームページをつくっていくことが必要不可欠だ』ということではないでしょうか。私が以前タカラにいたころ、子供達を『消費者』として考えていました。彼らが欲しいものを見つけた場合でも、自分ではお小遣いを持っていても、自分では買わずに翌日おじいちゃん、おばあちゃんにねだって買ってもらうことが賢い消費者だと知っています。

今の時代にはもう消費者はいない！と言うことではないでしょうか？これからは良い商品だから買ってくれる消費者ではなく、商品以外の何かを認めてくれたお得意さん、もしくは『ファン』しか、お金を落とくれないということなのです。

今までは、商品を通して、お客さんが勝手にファンになっているだけでした。ですから、勝手に離れていくということでもあるわけです。商品を通してだけの浅い関係ではない、濃いファンをしっかりつかむことができるウェブこそ、これを活用するべきです。商品の価値を越えて応援するファンの存在がそのビジネスを支えるという構造を作り上げることが大切だと思います。

その意味においても皆さんの周りにも多くのホームページがあるかと思いますが、それが今どこに位置づけされていて、どう活かされているかということを見直す必要があり、これからのFREE時代を生き抜くカギがあるのではないかと思います。」

氏が分析するFREEにおける６つの考え方の前半は、このように解説されながら進んでいった。

これからの時代を生き抜いていく上で重要な示唆を含んだ６つの考えは、前半のまとめとして企業や団体のもつ「ホームページ」の重要性と可能性について再認識する必要があるということであった。

しかし、氏が「ウェブ」という言葉でなく「ホームページ」という言葉をあえて使ったのにはしっかりとした根拠があったからなのである。次回の最終回では、この６つの概念と、それらの総括である新たに氏が加えた７つ目の考察に踏み込んで、お話しを伺ってみたいと思う。

（最終回に続く）

敬称略　取材・執筆　柳澤史樹

「先日はFREEのモデルにおいて、課金窓口の多様化、そしてマーケットイン、プロダクトアウトの概念を俯瞰する融合の重要性をお話ししました。
ではその実証モデルとしてウェブサイトがどういう役割を果たしているのかをご説明しましょう。

ちょうど今日は３社のウェブ関連企業の方とお話ししてきました。まず最初の1社、私が創業当時からサポートしている、ウェブのユーザビリティで日本トップクラスのビービットhttp://www.bebit.co.jp/ です。話しをしたなかで認識したのは、ウェブサイトが企業によってはさらに細分化されてきているということですね。例えばビールメーカーを例にとると、そのビール会社のAというビールのブランドごとにサイトを立て、さらにキャンペーンのためのウェブページといったように細かくターゲットを絞り込んだものになっています。

元タカラ株式会社代表取締役社長　佐藤博久氏

また、サイバードhttp://www.cybird.co.jp/ 社と組んで7月にサービスイン予定だったAKBの前田敦子さん・大島優子さんのiphoneアプリですが、実はサービスインが1カ月半ほど遅れました。

なぜか。これはもともと無料アプリとして準備をしたのですが、これを出す3週間ほど前に同じようなAKBアプリをサービスインしたところ、簡単にいえば『炎上』を招きました。

なぜか。

それはこのアプリが『無料』だったからなのです。
その結果、急きょこの前田敦子さん・大島優子さんのアプリが600円の課金制にしなくてはならないということになり、再審査の結果遅れてしまったのです。

今考えると、この課金制にしたことにより、ダウンロード数には大きな影響があったと思います。無料がいかに強いのか、を実感することになりました。」

前回もそうだったが、氏の話が説得力と驚きをもって伝わるのは、やはり数値データによる裏付け、そしてその規模の大きさが印象的だろうと改めて思った。
いかに自分の考えている以外のところに大きなマーケットが潜んでいるのか、それはこのFREEというキーワードに基づいたビジネスモデルで図れることになった。

「しかし、タダ（FREE）にすること自体が目的ではないところから考えねばなりません。
そのことに関していえば、おそらく、リアルなビジネスの現場で今まで『いいものを作って売ってきた』企業にとって『マネタイズ』という概念は無かったのだと思います。それに対しIT系の方と話すと『これをどうマネタイズするか』という話をよく聞きます。

つまり私がいいたいのは、これからの時代において『どんなに素晴らしいモノやサービスを提供しても、その価格はゼロに向かっていくので、作るだけでなく、その先に『マネタイズ』できるアイデアがないと、結局は生き残れない、ということなのです。

最初に述べたモバゲー、Greeを例に挙げますと、実際お金をあそこで払っている人は1%ほどしかいないんです。では99%の人が満足していないかというとそうではないんですね。90%の人が満足している。

ということは『90%の人にはお金を要りません、どうぞ無料で楽しんでください。残りの1%の人がお金を払ってもらえる仕組みをもっていますから。』ということなのですね。
その結果彼らは20万人から月15,000円を徴収すると、月30億円のビジネスになることになります。
でも20万人になるのは2000万人にタダで遊ばせているからです。これがもし100円でも最初から課金していたら、どれほどの人が遊び始めるでしょうか。」

モバイルのゲーム市場における２つの巨星のビジネスモデルを挙げ、無料の先にある強固なマーケット戦略における『マネタイズ』の重要性に触れた氏は、この一連のFREEという時代の潮流に対してこう語った。

「私はある意味このFREEという潮流は　『究極の正常進化』のかたちだと思っています。
それはなぜかといいますと、前述のモバゲー、グリーの例でも、タダでさんざん遊べるので、悪いものには1円も払ってもらえない。言い換えれば絶対にいい商品・サービスだけしか生き残れない、ということです。

「正常進化」

氏はそのような言葉でFreeというビジネスモデルを、新興国のミュージックビジネスを好事例として挙げながら語ってくれた。今までの既得権益を打ち壊し、生産者かつ消費者の双方にとって優良なモノだけが残るというモデルは、これからの時代にさらに加速をすることが推測される。

次回、この理想的に見えるFreeモデルを、分析、検証し、６つに分類した定義付けしてお話し頂けるという。どのような定義のもとにこのモデルは展開していくのか。氏の市場の事実に基づく分析、定義付けだけに、説得力のあるお話しになることは間違いない。次回も楽しみにそのお話しを伺うとしよう。

（第3回に続く）
敬称略　取材・執筆　柳澤史樹

次代の会発足から約4年目。佐藤氏のように大きな実績を残してきた経営者の方々が、自らの考えを発信する場所としてこの場所を選んでいただけるまでになったことに感慨ひとしおである。

そんな氏が、今回のテーマに選ばれたのは「ＦＲＥＥ＜無料＞は、さらに、全ての業界の全てのステージへ」。2009年に発刊され、これからのビジネスにおける概念を謳った書として大きな反響を呼んだクリス・アンダーソン氏著「FREE」をテキストに、そのビジネスモデルの是非を検証する。
リアリティのある事象に基づいた氏の分析が楽しみだ。

第1回「今あえて読み解く”FREE”」

「きっかけは半年ほど前に気がついた『モバゲー』と『Gree』（どちらも携帯ゲームサイト）の大成功の話しを聞いたことでした。それまでの私の常識からすればありえない事例がある。『タダ（FREE）といっていながら大ヒットゲームによっては月間数十億の売上がある、ということなのです。そこで調べてみると世の中には数々の『FREE』なビジネスモデルの事例があることに気づいたのです。

元タカラ株式会社代表取締役社長　佐藤博久氏。1年ぶりのご登壇

2009年に発刊された『FREE』は、アメリカの事例に基づく分析なので、正直なところそれだけでは非常に分かりにくかった。その翌年2010年には日本でも多くの『アンサー（解説）本』が発刊されました。しかしそれらの本も、分析・分類を間違っていたり、あるいはまた1年経過して再分析してみるとまた見方を変えなくてはいけないような事例も多く出てきていると実感しました。

そこで私は今の段階での私の考えを聞いて頂き、検証したうえで意見を交換し、昨年と同じようにご縁があれば一緒にお付き合いが出来ればいいなと思っています。（氏は、昨年のご登壇をきっかけに6社からの声掛けの後、3社とビジネスパートナーとしての仕事を継続されている）

しかし、今日私がお話しすることはまだ誰も到達したことのない領域なので、どうすれば上手くいきますか、という問いに答えられるものではありません。
今回のこの検証は、どちらかといえば今現在安定した収益源を確保している会社よりも、むしろ今、これから何とかしなければいけない、と思っている方々に対して何かのヒントになるかと思っています。」

確かに2009年に発刊の「ＦＲＥＥ」は、概念は理解できても、それをどうマネタイズするのか、というところにおいて明確な回答やスキームの提示はなかったと思う。
しかし今回の氏いわく、2年を経過した今こそ、その概念をしっかりと咀嚼したかたちで検証できるのではないかという。現実の社会で展開される幾多の「FREE」モデルが列挙されていたスライドを前に氏は語る。

「読まれた皆さんの中には、このモデルはウェブの世界であり、リアルでは関係ないんじゃないか、という方もいらっしゃるかと思いますが、私自身はもともとウェブ・ビジネスの中で生きてきたわけではなく、リアルビジネスの世界で生きてきた人間で、だからこそこのモデルに興味を持ったのです。

皆さんに今日私が問いかけたいところは、『御社はなぜお金をもらえているのか、お客様は何にお金を払ってくださるのか』ということの再検証だと思っています。このことを通して事業の再定義していかないと、これからの時代に生き残っていくことが非常に困難だと思うのです。

皆さんの中に『扱っている商品の値段を半分に下げてもクライアントが増えない、売上が変わりません』ということであれば、今日の話しは関係ないと思います。また、1円の値引きも取引先から言われたことがない方も同様です。

しかしそうでない方にしてみれば、これはまさに『FREE』のモデルに時代が向かっていることを認識すべきですし、そうであれば商品が0円になっても生き残れる会社になるためにはどうするべきか、今から準備しておく必要があるのではないか、と言うことなのです。」

値付けが与える商取引への影響は、私が考える限りほとんど全ての業種において最も大きな要素だと思うのだが、それが今限りなく「FREE」を前提としたものへと変化しているという。
そこで我々が来る「FREE」時代に対してどういった意識のもと、どのような備えをしておくべきなのか。

久しぶりの次代の会に定員の40人を超える人が集まった

「本の中に出ていた事例で、三越にも出店している高級おかき屋さんが、来店した方にタダでおかきを出している事例や、つまみ2品で焼酎飲み放題という居酒屋さんの例が載っています。またグーグルアースも莫大な開発費がかかっているにも関わらずその使用料はご存知の通りタダですね。

ここで考えられることは、この時代、皆さんがいいものを作れば作るほど、皆さんの競合も限りなくタダに近づけてくる可能性がある、言いかえれば『いい商品を売ることだけによる課金窓口だけでは生き残っていけないのではないか』ということなのです。」

氏が講演の冒頭においてポイントとして示唆したのは、FREE、すなわちタダが主流になってきた現代において「課金窓口の多様化の必要性」であった。製造業における技術力で長く日本社会に根付いていた「いいものだから売れる」、つまり生産者からみた「プロダクトアウト」の概念を根底から覆す投げかけである。
氏は、リアルビジネスの場におけるプロダクトアウト的な発想と、ウェブ上でのマーケティング概念という２つの考え方を網羅している。その観点から、このFREE時代に対する双方の考え方をどう融合させるべきか、興味深いアドバイスを示唆してくれた。

「これからの時代、ものづくりのプロとウェブのプロが過去の経験に基づいた考えのなかで接点を見つけていく、という旧来のモデルはもう通用しないのではないかと考えます。それはそれぞれの常識から抜けられないからですね。

プロ同士が話すのだからその接点で出たものは間違いない、ということではなく、双方の考え方、言い分を俯瞰してみるようなプロフェッショナルなチームがこれからは必要になるのだ、ということなのです。これらを前提にふまえ、ウェブサイトをどう活かしていくか、次回に渡りお伝えしようと考えています。」

前回ご登壇頂いた時もそうだったが、ウェブ、IT関係者が多い「次代の会」参加者に対し、導入からリアリティのある実例に基づく氏のトークに、皆の集中力が一気に高まるのがひしひしと感じられた。FREE時代を迎えるにあたっての興味深い投げかけとアドバイス。次回も引き続きレポートしていきたい。

（第2回に続く）
敬称略　取材・執筆　柳澤史樹

氏の話しを聞けば聞くほど日本の企業、特に中小企業がその企業価値、事業価値を理解し、戦略的な情報開示を行うことで得られるチャンスの大きさ、可能性を感じる。しかしそれが自明の理であるにもかかわらず、その仕組みが整備されていなかった事実に関しても驚きをかくせない。
さて、今回はその仕組みとして本格的な展開を仕掛けるSAMURAISHIPに関して、さらに深くお聞きしてみたい。

最終回「日本ブランドのビジネス化」

「前回はSAMURAISHIPのサービスの概要をお話ししました。
SAMURAISHIPによる情報発信は、上場企業を主な対象とするMain Boardと中小企業向けSME Boardの２つがあります。

現在は、Main Boardのみで仮オープンした状態ですが、Main Boardの登録企業数を300社まで増やしたところで、正式オープンします。そしてメールメンバーとして登録した海外のユーザー数が５万人程度に達したところで、中小企業向けのサービスを開始します。中小企業はSME Boardへの登録の他、上場企業に準じて英文財務諸表の付いたAnnual Report等の開示を行うことによって、Main Boardに登録することもできます。

中小企業のSAMURAISHIP 登録にあたっては、製品又はサービスとそれを支える技術・ノウハウの審査を行います。審査のポイントは、海外企業にとって戦略パートナーとして魅力がある企業か否か。優れた製品を世界に供給してきた日本の一流メーカー。その品質を支えているのは多くの日本の中小企業です。その技術力とノウハウを生かし、今や中小企業が自ら世界に羽ばたく時なのです。それができる企業こそが生き残り、日本経済の新たな成長を築くに違いありません。

SAMURAISHIPでは出縄＆カンパニー（http://www.denawa.com/ ）の有する専門家ネットワークを生かして、このような中小企業の海外パートナー戦略を前提とした事業計画の作成もサポートします。その事業計画を達成するために最適の戦略パートナーを探すべくSAMURAISHIPでメッセージして行きます。繰り返しになりますが、海外、特にアジアの企業や投資家にとって日本は憧れの国です。そもそも日本という高いブランド力を持っている日本の中小企業は、アジア諸国で上場している現地の大企業と対等な関係作りができる可能性があるのです。

ここまでSAMURAISHIPの機能、サービスをざっとご説明しましたが、もう少し「日本のブランド力」に対して考えてみたいと思います。

私の友人にバングラデシュの縫製会社の経営者がいます。その友人に『もし君の会社の製品にメイドインジャパンの表示が付けられるとしたらどう？』と聞くと即座に『素晴らしい。それなら絶対に売れる』というのです。当たり前ですよね。お話ししたように『メイドインジャパン』は既にブランドになっているのですから。しかし残念ことにそれは無理。バングラデシュで製造されたものは『メイドインバングラデシュ』であって、『メイドインジャパン』にはならないのは明らかです。

そこで、メイドインジャパンに準ずるものとして、メイドインジャパンと同等の水準にあることを日本が公に認めるという制度『メイドインジャパン認証』というものを考えてみました。そういう制度があったらどうかと聞くと、経営者は『そんな制度があるんだったらぜひ認証を受けたい』と言うんですね。確かに現地では『メイドインジャパン認証』を受けている製品の方が、そうでない製品よりも高く評価されるのは明らかでしょう。

一方、JASDAQに上場しているある食品メーカー。700億円ほどの売上の97％は国内向け。株主は皆日本の投資家で英文開示はこれまで必要ありませんでした。学校給食向けに高いシェアを持ち、経営は安定していますが、少子化が進む環境下で、事業はじり貧です。そこで、成長市場である中国・アジアへ進出すべく、海外戦略の第一歩として英文開示を社長に勧めたところ、『英文開示なんかしたら、外国から電話がかかって来ちゃうよ。どうするの？』などと言います。海外進出のコストも気になるようです。実は、上場企業であっても、まだまだこのように心は鎖国状態の社長は少なくないのです。

最近、このような会社に私がお話ししているのは『ディズニーランドモデル』です。ディズニーは東京に巨大な遊園地をつくりましたが、あの遊園地にウォルトディズニーは１銭もお金をかけていない。それだけではありません。遊園地を作った途端に大きな売上が上がったのです。そうです。東京ディズニーランドの設計から設備、運営ノウハウや教育システム等の一切をオリエンタルランドに売ったんですね。しかも、その後、お客さんが入れば継続的に一定の割合の収益が入り続ける仕組み。凄いですね。全くのノンリスク・ノンコスト。フランチャイズの仕組みに近いわけですが、このようなモデルが可能となる要件は３つ。『ブランド』、『ノウハウ』それに『実績』です。

先の食品会社は、厳しい日本の食品衛生基準を満たす優れた品質管理・衛生管理のノウハウと実績を持ちますが、会社としてのブランド力はもう一歩です。しかし、実は世界、特に中国・アジアでは『日本の食』というブランドを持っていることに気づくべきなのです。ということは、すでにディズニーランドモデルを海外で実践できる３つの要件を満たしていることになります。

海外に工場を建設して事業を広げようとする場合、多くの日本企業は、これまでコストとリスクを背負って海外進出をしてきました。海外パートナーと事業を進める際にも多くは海外企業とのジョイントベンチャー。投資が伴います。

一方、ディズニーランドモデルでは、工場を作った途端に逆に売上が上がる。工場の設計、機械設備、コンピューターシステム、物流システムを提供するほか、生産管理や品質管理のノウハウ、従業員の教育制度の指導など、全てが売上になるわけです。さらに工場の生産高に応じて一定割合をロイヤリティとして継続して支払ってもらう。つまり、東京ディズニーランドにおけるオリエンタルランドの役割を担ってくれるパートナーを探すことで、中週企業でもコストの負担なく海外進出が可能になるはずです。

ここに、『メイドインジャパン認証』も生きてきます。経済産業省が管轄して『メイドインジャパン認証機構』なる組織をつくり、この組織がメイドインジャパン認証機関として中小企業を含む日本企業を認定します。日本企業は認証機関として、海外パートナー企業のメイドインジャパン認証を進めることで、海外事業を展開するシナリオです。認証制度のビジネスモデルとしては、品質管理や環境基準等を定めたISOが有名です。収益の源泉は指導と監査です。これと同じビジネスモデルをメイドインジャパン認証にも応用することで、多くの企業が海外から継続して収益を獲得できるはずです。

しかし、こんなことを言うと、すぐ日本の技術が海外に流出するとか、日本の製造業が空洞化すると反対する人が出てきます。しかし、そんなことを言っていては、日本の製造業は本当に自滅してしまうのです。もはや韓国や台湾、そして中国は独自の技術でも日本を追い越そうと凄い勢いで迫っています。コスト競争力では日本は勝てません。こうなると技術を国内に留めようとすることに無理があるのです。今や、日本の持つ技術を積極的に海外に移植し、それによって新たな付加価値を実現していくことこそが生きる道というのが私の考えです。

実は、ディズニーランドモデルで海外に技術を移植して生産を海外にシフトしつつ、国内空洞化を防ぐ良い方法があります。

25年前。私が監査法人に入って初めの頃、監査のために訪問した会社の一つに厚木ナイロンという会社がありました。ご婦人の皆さんはご存知のとおり、ストッキングを作っている会社です。本社は海老名にあります。私が初めてということもあって、会社の方がご親切に本社工場をご案内してくれました。ところが、その工場が動いていないんです。不思議に思って会社の方に理由を聞くと『この工場は昔は生産をしていましたが、今はやっていません。生産は全て衛星工場でやっているんです。』との回答です。

『衛星工場』という言葉がとても新鮮でしたが、どうやら全国各地にある提携工場のようです。基本的には資本関係はなく、厚木ナイロンが生産設備とノウハウを供与して、加工を委託している工場です。まさに『ディズニーランドモデル』だったのです。では今の本社工場は何をやっているのだろう？と思って聞くと、『本社工場は専ら新製品開発と衛生工場の研修を担っています。・・・』

この厚木ナイロンの仕組みを海外進出に応用すれば、日本国内の工場は世界の提携先工場の研修の場として生きるとともに、常に新製品と新技術を開発し続ける最先端の工場として位置づけることができるはずです。メイドインジャパン認証基準においては、必須の条件として、日本の認定工場における一定期間の研修を義務づけます。日本には世界中から多くの人が研修のために集まって来る。製品開発、試作品製造、研修のインストラクターとして日本国内の雇用が確保できるとともに、海外からの研修生が日本でどんどん消費をしていただけば、国内マーケットも勢いを取り戻すことでしょう。

ディズニーランドモデルとメイドインジャパン認証機構。海外研修生の研修と新製品開発に特化した国内工場の仕組みによって、日本のものづくりは生き延びることができる、またこのビジネスモデルで日本はこの先長く食べていける！と思っています。そしてその第一歩となるのがSAMURAISHIP。優れた日本企業を海外に伝える役割を担うべく、日夜頑張っていきたいと思っています。」

高度経済成長期から現在に至るまでつくりあげてきた日本製品の高いクオリティが、海外に評価され、それが結果として『日本』というブランドになった。

そのブランドをいま改めて見直し、グローバル化社会に向けた日本企業の挑戦をサポートするSAMURAISHIPには、日本の誇るものづくりの価値を具現化するシステムが組み込まれている。

日本企業が今後必然として避けられないグローバル化の船出に際し、SAMRAISHIPの心強いかじ取りを期待したい。

SAMURAISHIP.COM    http://www.samuraiship.com/

（了）

（取材・執筆　柳澤　史樹）

第３回「海外への情報開示システム」

「日本企業は全般的に『出不精』であるとは前回もお話ししたとおりです。それは上場企業であっても例外ではありません。現在日本には3,700社ほどの上場企業がありますが、その中で英語のＩＲを行っている会社は約600社、英文アニュアルレポートまでしっかりと作成している会社は300社程度しかありません。このほとんどは一部上場企業。新興市場にいたっては、その数は極めて少ないというのが現状です。

しかしこれでも問題はないんです。なぜかといえば上場企業といっても、お客様もお取引先も株主も社員も全員日本人、という会社が圧倒的に多いんですね。大手商社では、海外勤務経験のない社員を「まるドメ」（まるでドメスティック）と呼んでいるようですが、日本の上場企業の多くは「まるドメ」なんです。これが今の日本の現状を物語っています。」

「これでは香港やシンガポールの証券市場に勝てるわけない！」と金融庁には良く話しをしたものですが、実は、海外投資家は困っているわけではない。というのは、実は東京証券取引所の取引高の9割が上位200社くらいで占められているんです。その200社さえ英文による情報開示をしていれば問題がない。「まるドメ」の会社は海外投資家に投資をしてもらうニーズがないし、海外投資家は「まるドメ」の上場企業に関心がない。したがって英文情報開示にはニーズがなかったというわけです。

しかし、今、業績を伸ばしている上場会社は、皆、海外で儲けている。特にアジアです。どちらかというと「まるドメ」の会社は厳しい経営を強いられている。それは国内マーケットがあらゆる産業で頭打ちだからです。したがって、海外進出が必要。そのためには海外パートナーづくりが不可欠。そして海外パートナーをつくるためには英文情報開示が必要ということです。

高い「JAPAN」のブランド力に支えられ、日本企業とパートナーシップを築きたいアジア企業はたくさんあるのですが、彼らにとって、日本企業のどこと組んで良いかわからない。というよりも日本企業の情報がなさすぎるということです。そこで私が考えたのがSAMURAISHIP.COM。日本に関心をもつ海外企業と海外投資家が集まってくる仕組みをつくり、そこに日本企業が情報発信することで、最適なパートナーを発掘する場づくりです。

そこで、まずは、現在、英文開示をしている上場会社のポータルサイトからスタートです。実は英文開示をしている会社についても、海外から検索ができない。英語の検索エンジンにひっかかってこないんですね。日本の上場会社でも適切な英語のキーワードで探せないというのが現状です。SAMURAISHIP.COMの基本機能は英文による日本企業の情報のポータルサイトとして、充実した検索機能です。

海外のユーザーは、無料のメールメンバーとして登録いただくと、日本企業と海外企業との提携やＭ＆Ａという情報にフォーカスしたニュースが英文で配信されてきます。まだ仮オープンの段階なので、登録している上場企業は162社ですが、今後、300社まで登録企業を増やしたところで、正式オープンの予定です。300社のアニュアルレポートがリンクされているということになりますと、日本企業の海外向け情報発信ポータルサイトとして日本一。ということは、すなわち世界一ということになる予定です。」

話しを聞くとなるほどと思わされる。ビッグビジネスの仕組みとして「ありそうでなかったもの」という要素があると私は考えることがあるが、SAMURAIAHIPは、その要素を十分に兼ね備えたビジネスモデルであると感じる。

氏は、次に、SAMURAISHIPにて海外から投資を募る仕組みについて説明を始めた。

「SAMURAISHIPは海外パートナーの開拓を目的としているので、必ずしも投資を募ることが目的ではありません。ただ資本提携型のパートナーシップの形としては、日本企業の海外企業への資本参加、共同出資会社の設立に加えて、海外企業の日本企業への資本参加の３つのパターンが考えられますよね。

投資は一般に、金融投資または事業投資の分類と公募型または私募型の投資の分類のマトリクスで考えることができます。これまでの証券市場での投資の多くは金融投資で公募型、資本提携型の投資は事業投資で私募型。ＶＣファンドの投資などは金融投資で私募型です。これに対して、私がディー・ブレイン証券を通じて、グリーンシートで行ってきたのは、事業投資で公募型と言えましょう。

SAMURAIHIPで投資を募る場合は、海外の事業投資を公募する形に近い。しかし実際にはパートナーを選別しますので、結果としては私募になります。ロンドン証券取引所のＡＩＭ市場やシンガポール証券取引所のカタリスト市場などは、この形に近く、SAMURAISHIPは海外上場と同じ効果が国内にいながらに得られてしまうということかもしれません。」

このように投資の性格を解り易く説明した出縄氏。続いて、未上場企業がSAMURAISHIPに登録して、海外とのアライアンスを構築するステップについて話しを進めた。

「未上場企業がSAMURAISHIPに登録いただく場合には２つの区分を用意しています。

１つは上場会社と同じMainの区分。もう１つはSME区分。SMEはスモールミディアムエンタープライズの略です。

Main でもSMEでも、中小企業を英文で海外に紹介することに違いはありませんが、MAINの場合は、上場会社と同等の英文開示を行うことが異なります。したがって公認会計士監査なども要求することになります。いずれの場合も、当社（出縄＆カンパニー）では、SAMURAISHIP登録にあたって、海外企業にとってパートナーシップを締結することに魅力を感じるか否かをポイントとした審査を行います。審査に先立って、海外進出を前提とした企業の成長シナリオを描くとともに、それを事業計画としてどのように情報開示を行うかの指導も行います。

アジアでの事業提携先として想定するのは、アジア各国の証券市場に上場する上場会社です。これらの会社はやはり開示が行われていて、日本企業にとって安心感があります。また彼らにとってSAMURAISHIPは魅力があって信頼できる日本企業が集まっていることが重要なのです。

個人投資家の投機的投資が中心の日本の新興市場とは異なり、資本参加を目的に事業に投資をする海外の企業や海外の投資家にとって、SAMURAIHSIPはスタンダードなモデルです。海外では当たり前でありながら日本企業にフォーカスしたものとしては存在しなかったサービス。一方、日本企業にとっては斬新なサービスと思います。」

グローバルスタンダードに基づいた戦略で練られたSAMURAISHIPのビジネスモデルとサービス。最終回に向けてその特徴を今一度検証し、これからの日本企業が目指すべきグローバル化を考えてみたいと思う。

SAMURAISHIP.COM 　http://www.samuraiship.com/

（取材・執筆　柳澤　史樹）

第２回「SAMURAISHIP の生まれたきっかけ」
「今日私がお話しするのは『ジャパンブランドを活かすグローバル戦略』というテーマですが、まず『グローバル企業』とは何ぞや、というところからスタートしようと思います。例えばソニーは典型的なグローバル企業ですよね。「ソニーというのはどこの会社？」とイギリスで聞くと「イギリスの会社」と答える人が多く、アメリカで聞けば『アメリカの会社』と答える人が多い。

確かに『グローバル企業』と言うのは、このような状態を指す、ということかもしれませんが、本当にそうなのでしょうか？日産の「マーチ」というブランドの車は日本とタイで生産されています。つまりmade in Thailand のマーチと、made in Japan、マーチがあるわけです。中国ではこの２種類のマーチが流通していて、何と値段が違んですね。当然made in Japan のほうが高い。そこで私はふと気がついたのです。『もはやブランドはマーチや日産にあるのではなく、“Japan”が ブランドになっている。』と。

先日、マレーシアに建設関連のベンチャー企業の提携支援の仕事で行きましたが、マレーシアの方とお話しをしていると、先方が私に対して「緊張している」んですね。これはベトナムやバングラデッシュの方とお話しした時も同様に感じたことでした。一方、私自身は欧米の方とお話しすると、何故か緊張してしまったりして悔しく思うのですが、この緊張と似ているように思うのです。これは日本人が西洋人に感じるある種の劣等感のようなものを、アジアの方々は日本人に感じている証拠です。ある種、『憧れ』のような感情に近いのではないでしょうか？

このような傾向はアジアの国々で顕著ですが、ヨーロッパでも日本に対する熱烈な思いはあります。

バルト三国にエストニアという国があります。我々はエストニアについては首都がどこかも知らないくらいに関心は薄いのですが、エストニアでは、日本語でエストニアを紹介する分厚いパンフレットがあり、日本にラブコールを送っているんです。エストニア語のパンフが日本にありますか？ないですよね。世界中の多くの国がこんな感じ。これってみんな日本に対する「片想い」で殆どモテモテですよね（笑）。

このように私達は意識していないところで、世界から評価されている素晴らしい国なんですね。

そこで私が考えているのは、ソニーのような日本という色が薄くなってしまった企業ではなく、もっと日本らしさ、日本に根差したグローバルカンパニーとして売り出すのが非常に重要なのではないか、と思うのです。」

俗にいう「グローバルカンパニー」の概念とは似て非なるもの、と氏は切り出した。もっと日本らしさを色濃く打ち出している企業こそがグローバルカンパニーであると唱える氏は、しかしそのような日本企業を取り巻く現実を語り始めた。

攘夷か開国か

「日本自体がブランドである、という価値に気がついていない企業が多いのが実態です。ご存知の通りインターネットは日本にいながら世界中の情報が見ることができます。しかし海外の人たちから日本のことを見えますか？と問うと、答えは『No』です。

インターネットでの共通語は英語ですが、なぜか日本企業のサイトには英語サイトがないケースが多い。比べて台湾、韓国。中国の企業は必ずと言っていいほど英語のサイトがあります。これはどういうことかを考えてみますと、その理由はシンプルで『お客様が外にいるから』ということに尽きます。

対して日本企業はこれまでお客様が日本国内にいて、外に目を向けていなくてもやってこれたということなのですね。さて、ではこれからはどうなるのか。このままでいいのか、ということを考えてみたいと思います。

そこで重要なポイントは『日本の人口は減少する』ということです。そしてそれは経済が縮小するということを意味します。ドラッガーもその著書の中で『市場動向において最も重要なのは人口の変化である』とまでいっているのです。

では人口が増えているのはどこか、つまり経済が成長しているのはどこでしょうか。いうまでもなくアジアですね。中国は一人っ子政策で今後は分かりませんが、インドは増え続けています。中国を抜いているかもしれない。

人口増加はいろいろな弊害をもたらしますが、少なくとも経済にとっては成長を意味します。そうなるとまず『成長するマーケットに出る』というのは経営の『王道』なんですね。

企業が営業戦略において売上を伸ばそうと思うと、売上拡大の方法は３つしかありません。１つは『お客様が成長する、またはお客様の成長を助ける』。2つ目は『お客様の中におけるシェア（インストアシェア）をあげる』3つ目は『新規のお客様を見つける』です。

このお客様を『マーケット』に置き換えると、分かりやすいかと思います。どうでしょうか。日本のマーケットはもう成長しませんし、しかもシェアを拡大するのは供給過剰による競争激化で難しい。そうなると新しいマーケットを目指す、これが最も現実的で可能性のある戦略だと思うのです。そこで改めて調べてみましたが、なんと韓国人で海外に出ている人の数は日本人の10倍なんですよ。知っていましたか？日本と韓国の人口比で言うと20倍です。

こんなふうに日本人は『出不精』なんですね（笑）。世界では日本の人気が高いにもかかわらず、日本人や日本企業はいない。インターネットを見ても日本企業は見えない。そこで情報だけでもしっかりとまずは世界に向けて発信していこうというのがSAMURAISHIPを立案したきっかけなのです。」

海外に出ることの重要性は長い間唱えられてきたにも関わらず、未だ我々は『鎖国』に近い状態にいると氏は語る。次回は日本企業のグローバル戦略の実態にさらに入り込んで語って頂き、これからのグローバル化にむけた氏のアドバイスを頂こうと思う。

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（取材・執筆　柳澤　史樹）

出縄氏は公認会計士として活躍し、元ディー・ブレイン証券を設立。代表として新規の株式公開制度「グリーンシート」の主幹事として圧倒的なシェアのもと、多くの中小企業の資金調達や株式公開支援やM&Aを実現させてきた。そして2010年10月に退任後、新規事業として外国企業向け情報ポータルサイトSAMURAISHIP.com を率い、国内企業とのマッチングに奔走している。
「日本企業の真のグローバル展開を支援する」という新しい目的で、この事業に挑戦した理由やその可能性、将来性について語ってもらうこととなった。

第1回「激動の1stステージ　ディー・ブレイン証券」

「元々私が代表を務めていたディー・ブレイン証券はいうなれば『ベンチャー企業を支援するベンチャー企業』というスタンスで、中小企業の経営課題における資金調達の支援を行っていました。
日本は、大企業は都市銀、地方企業は地銀のほか、その他多くの金融機関が存在する間接金融制度としては他の国に例を見ない国です。しかしこのモデルは経済成長期には非常に有効に機能しますが、停滞期には全く機能しない。そこで会計士として企業コンサルをしていた立場として、『これからは企業も直接金融にシフトしなくてはならない』と感じ、インターネット上で企業向けの株式募集サイトをオープンしたのが最初だったのです。」

氏はまず自らが設立、代表を務めたディー・ブレイン証券起業の経緯を語り始めた。

「会計士の仲間も多くいましたが、それぞれが監査だったり財務だったりと得意分野があり、それを中小企業に提案し、しっかりと上場企業のように情報開示しながら直接投資を募りましょう！ということでそのような『場』をつくったのがきっかけでした。するとそれが日経新聞に『画期的だ！』と掲載され、話題になったのですね。そんなある日、大蔵省（現：金融庁）に呼び出しを受け、『こういうのをやるのに証券免許がいるんです』といわれ（笑）、97年にディー・ブレイン証券を友人5人ほどで設立。金融ビッグバンを機に日本で実に30年ぶりに生まれた証券会社として日経新聞のトップを飾ったり、その後ITバブルの時期も大きく注目されたりと話題性はあった会社でした。

その後私達がつくった仕組みを日本証券業協会が制度化して「グリーンシート」になり、金融庁も証券取引法（現：金融商品取引法）を改正して、かつての店頭市場のような体を成してきたのです。グリーンシートにおける所謂、株式公開の主幹事業務がディー・ブレイン証券の主な仕事でした。さらに、その後、各地の証券取引所が新興市場をつくったことから、ディー・ブレイン証券では、小規模企業が上場しやすい地方証券取引所の上場引受主幹事業務に進出。これも引受専業で審査や指導における専門性を高め販売はネット証券に委託するという画期的な方法で、福岡と札幌の新興市場において6割のシェアを占めるようになるまでになりました。」

氏が会計士としてコンサルに携わった経験から、ディー・ブレイン証券を設立、中小企業向けに資金調達するための株式公開制度「グリーンシート」の仕組みを構築し、その取次ぎを行う事業を開始した。それが時代のニーズと合致したことにより、氏率いる同社は金融市場の歴史においてその名を残すこととなった。
しかし、リーマンショックによる世界的な金融危機の大波を避けることは、いかに時代の寵児として画期的な仕組みを構築したその手腕をしても困難なものだった。

「2006年に日本全国で上場する会社は188社あったんです。去年は何社だと思いますか？なんと21社です。市場が10分の１に縮小してしまっては、さすがに何ともしようがないとは言うものの、クライアントに経営の指導をする立場にありながら、自分の会社はどうなっているのかと（笑）。
2010年３月期までの3年間は毎年１億以上の赤字を出していたような状況で、リストラを行っていきました。このときは本当にきつかったですね。
当時No.2の人間には『独立してくれ』と申し伝えましたが、彼は本当に素晴らしい男で『チャンスを与えてくれてありがとうございます』といって子会社の１社をMBOして独立し、今も頑張っています。今でも感謝に堪えません。

そんななか、最終的に私もその責任を取らなくてはならない、ということで昨年の10月に、親しくさせて頂いていた元バンダイ社長の山科氏にいろいろとご支援を頂き『みどり証券』へと社名を変更、新体制としてスタートするはこびとなり、私は代表を退任することになりました。
今も株主として名前を連ねさせてもらっていますが、私の人生の中で大きな1stステージを閉じたという次第です。

そこで次の生業と考えて満を持して昨年2010年12月に仮オープンしたのが海外向けビジネス情報ポータルSAMURAISHIP.com です。次回からは本題としてこの事業を始めた理由や経緯をお話しできればと思います。」

まさに日本における激動の金融市場において新たな制度を作り、多くの中小企業を上場させてきた氏が、リーマンショック後の海外企業に向け仕掛けはじめたビジネス「SAMURAISHIP.com」。次回からはいよいよその内容について、日本企業のグローバル化にむけた氏の考えを語って頂こう。

SAMURAISHIP.com  http://samuraiship.com/

（取材・執筆　柳澤　史樹）

ITのメインストリームを自らのキャリアとして歩いた和泉氏。自らが日本の代表となったシリコングラフィックスが、現グーグルが遠く及ばないほどの栄光の時期を迎えていた模様を、当時の写真を交えて語ってくれた。 しかし氏は栄枯盛衰の歴史を見てきたその目で、次代のビジネスモデルの出現を予言する。

「いまベンチャー企業の代表をしている方がいらっしゃると思いますが、今後の展望として、ベンチャーキャピタルの力を得て会社を大きくし売却することによって大金を得て引退するといった、いうなればホリエモンや村上ファンドに代表されるような旧来の発想をお持ちの方はかなり危険だ、とお伝えしておきます。

むしろ「なぜ起業するのか」というところに立ちかえると、これからのベンチャーは「社会起業家」のモデルが大きくなる可能性を秘めているのだと感じます。

かつてのソニーやパナソニックにしても昔は町工場から始まって大きくなってきた。
これらの会社は当初社会貢献は当たり前のように社是の底に秘められたものであったと思うのですが、規模が大きくなって資本主義の仕組みの中に入ると窮屈になり、形式ばったCSR活動という程度のものになってしまっているのが現実です。

そこでまず、混乱しつつも大きなチャンスだと私が思うこの時期に即した「企業のビジョン」が、ベンチャーとして再び重要視されてくると思っています。
そしてそれは必ず「社会性」をもったものでなければならない。いままさに東北の被災地を復興させる、そのようなときこそベンチャーの出番ですが、「金儲け」を考えている人間ははじかれてしまうのではないかとも思います。

かつこれからは資本主義の中で見えぬ株主にモノを言わせず、じっくりと腰を据えて「持続性」をもって事業を運営していくことが本当に重要だと思います。そのために上場がベストな道か、という問いに対して私ははなはだ疑問だと思わざるを得ません。

日本古来の長く続く老舗で「200年企業」といわれるようなモデルは、いわゆる適正な利益、適正な成長をキープし続ける持続性があるからというのもうなづけます。
上場したから時価総額がいくらで、収益性がどれくらいで、というようなモデルはこれからの次代、長続きしない気がするのです。
そこにかける人がいてももちろん否定はしませんし、それはそれでいいと思います。しかし次代のマジョリティはアメリカをはじめ移ってきているわけです。ではどうするか、それをこれからお話ししましょう。」

「ビジョン」「社会貢献」、そして「持続性」。このキーワードがこれからのベンチャー企業に求められているのではないかと氏は語る。

確かに震災後の人々の価値観などや経済も含め新しい局面を迎えている我々にとっては、新しいキーワードが必要なのかもしれない。
ではそのキーワードに基づいた、具体的なポイントこそが重要であるが、そこに対するアドバイスも含め、氏はさらに言葉をつづけた。

「ポイントとしては４つ。

１つはVCではなく事業者と相互メリットを活かした提携。VCのモデルは収益がないと許されないですが、事業者であればそのような提携が可能になります。
２つめにNPO的資金調達という手段。ただし社会貢献としてのスタンスが必要。
３つめが経費・人件費の抑制。例えばドイツなどで会社を作る際には、全部のセクションがそれぞれ独立したプロフェッショナルであることがあります。財務のプロが他の仕事もしながらCFO（最高財務責任者）の肩書をもっていたりするのです。俗にいうマルチジョブシステムですね。

そして最後にベンチャーの人が持たねばならないものが「ブランド」です。私が支援している2つの企業は海外ブランドとの提携ですが、信用を持つ為に「ブランド」はかなり大きな効果があるというものです。

ここまでお話ししてきましたが、私が今日皆さんに最も伝えたかったのは、『価値観が変わっているポイントを見誤らないほうがよい』ということです。これは私自身が「現場」を離れたからこそ自らが感じれることであり、お伝えしたいというところなのです。」

日本は旧来の金融市場主義の歴史を経て、まさに新しいポジションに立つことを求められている。
そしてそれは皮肉な話ではあるが今回の震災によって気がつかされた事実でもあるのだ。
すべてが変革するそのとき、自らをどうかじ取りしていくべきなのか。長年の経験に基づいた言葉の説得力に思わず身が引き締まる。
それは我々日本人がまさに「次代」にむけてどう歩くかという「道しるべ」たる言葉である。
氏の力強い声を聞きながら、そんなことを感じた講演だった。

了

新潟大学　脳研究所　URL: http://www.bri.niigata-u.ac.jp/

（取材・執筆　柳澤　史樹）

「第3

災害時のディザスター・リカバリ、危機管理対策は、経営にも置き換えて考えられる。
「想定外」という言葉では済ますことを許されない場面において、正確な情報のもと物事を判断する重要性を、氏は自身の研究テーマと併せ講演の前段として語った。
そして話は氏が自身のキャリアパスとして経験してきたIT業界の変遷を踏まえ、いよいよ講演の本題である「ITのゆくえ」へと入っていく。

「まずは私の半生と並行し世の中で起こってきた事象を並べた年表を見て頂きます。これは私が講演を依頼された際によく使うのですが、皆さんにも自身の人生を振り返る意味でも作ってみることをおすすめします。

1970年、学生運動が理由で閉鎖されていた上智大学で理工学部卒業後、文学部社会学科に学士入学して卒業したという変わり種です。都合のいいように文系と理系を使い分けていました（笑）。
その後IBMの経営哲学に惚れこんで社会人をスタートし、その後ベンチャーのタンデムコンピュータへ。その頃から12年間、合併され続けながらもずっと社長だった伝説の人　高柳　肇氏（氏の日本IBM時代からの先輩）との歩んだ後、日本SGIへと移ってきたのです。」

氏の語る「合併され続けた」という時期は、在籍したタンデムがまずコンパックに、そしてその後そのコンパックがDECに、というようなドラマチックな合併劇を経ていったその歴史をさしている。

特にDECとの合併の局面においては、買収した側でのリストラの強行などシビアな経験だった、と氏は語る。
そんな氏は、60歳を期にこの業界を退いて後は社会貢献に徹するのだという。

「それもお世話になったNECの金杉社長が御存命であれば、これは単なる逃げ口上にすぎないのですが（笑）。」

金杉社長とは、氏が日本SGIでNECと戦略的な大型提携を実現した当時のNEC社長 金杉明信氏（2006年逝去　享年65）のことである。
そんな氏は、自らの世代をこう語る。

「今私は団塊の世代として責任の重さを感じています。現在の菅首相も仙石氏も私と同年代ですが、私どもの世代は右肩上がりで育ってきた世代なのです。常に成長していく前提の時代でした。ですから良い思いだけしてきた世代だけに責任があります。（それにしても政治のリーダーたちの不甲斐無さが目立ちます）

9.11リーマンショック以降に金融資本主義が破滅し、成長神話が崩れ、新しい価値観の萌芽がみえてきた。しかし再びその成長幻想が復活する兆しの矢先の震災です。
今回は決定的に価値観が変わることになるでしょう。今日（講演当日4月26日）元ライブドアの堀江社長も実刑が確定したのも象徴的だなと感じます。」

「さておき。」

と氏は1997年に米ITジャーナリスト　デビッド・モシュラ氏の著作「覇者の未来」に書かれた、1970年代から2030年に至るまでのロードマップを映し出した。そこには年代と並行し左から「システム中心」「PC中心」「ネットワーク中心」「コンテンツ中心」という４つの栄えては消えていく大きな波形が描かれている。

「私はこの業界を示す指針としてこの図をよく使いますが、ここに私のキャリアを照らし合わせて思い起こしてみると興味深いエピソードが見えてきます。

IBM時代にマイクロソフトが出てきたとき『あんな子供の道具が』くらいの認識でいましたが、そうではなかった。またその頃ネットワークのシスコが登場した時も『あれは配線屋でITなんかじゃない。』といっていたらそうではなかったと。固定電話全盛時代の携帯にしてもそうで、ここまで携帯がここまで栄えるとは誰も想像しなかったのです。

このように見てみると、今現在はグーグル全盛ですが、奢ってしまうとフェイスブックに逆転されるかもしれない。もうすでにいいところまできていると思います。つまり私がいいたいのは、まさに渦中にいると周りが見えないということをお伝えしたかったのです。
ですから皆さんが今夢中になっていろいろ動いている中で、次代への萌芽というのが起こっている可能性があるということなのです。
言い換えると皆さんにもチャンスがあるということです。」

IT業界をこのように振り返って俯瞰したうえで、氏はこうも述べた。

「この業界は今まで『集中と分散』を繰り返してきた歴史です。私がIBMで扱っていた汎用機から始まり、その後80年代のクライアント・サーバの時代、その後ウェブのアプリケーションが進化し、現在は次世代の集中型Saas、今ではクラウドというように変わってきていますが、技術的なことだけでなく、その流れの中で多くの企業が買収・合併を繰り返してきている歴史なのですね。
このような事象は、どの業界においても存在することかと思いますが、栄枯盛衰の象徴としてこの写真をお見せします。」

そういって氏は日本SGI時代の1枚の写真を見せてくれた。

「この写真はカリフォルニア　シリコンバレーのマウンテン・ビューにあるSGIの本社で2003年に撮影されたものですが、この建物は現在グーグルの本社社屋です。

これを見ると昔タンデムコンピュータの社長だったジム・トレビック氏と六本木を車で走っていた際に、私が大きな日本IBMの本社ビルを指差して『俺は近いうちにあのビルを日本タンデムの本社にしてみせる！』といいながら、トレビック社長が嬉しそうに握手してきたことを思い出し、グーグルの社長も同じような思いでSGIの本社に移ったのではないかと思いをはせるのです。

当時のSGIは今のグーグルの勢いどころではないくらい栄えていて、一時シリコンバレーの大地主というくらいに土地を買い占めていた時期もあったのです。

最後には全て売り払ってしまいましたが、この写真に象徴されるように、世の中は常に動いてきているということなのですね。」

諸行無常、栄枯盛衰。

まさにその言葉に象徴されるようなこの写真を見ながら、氏が語る「新しい価値観の時代」に対し、次代の経営者はどのような方向性を目指していくべきなのだろうか。

またIT業界はどこに向かうのか。次回の最終回はこれからの次代を担う経営者にむけたアドバイスを頂きたいと思う。

新潟大学　脳研究所　URL: http://www.bri.niigata-u.ac.jp/

（取材・執筆　柳澤　史樹）